在开拓创新中实现大的跨越与提升

    作为一位杭州著名的企业家，宣碧华在带领东华链条集团前行的近20年的路途上，把一家杭州企业做到全国先进，近几年又成功并购和参股海外公司，朝国际化方向大步迈进。在与记者交流的两个多小时里，宣碧华透彻地分析了工业转型升级的内涵及国际化道路上应该注意的问题，虽然他说“成功不可复制”，但如果听了他的分析，相信可以有助于 避免许多错误及失败。

在创新中实现企业的转型升级

      创新意味着开拓与发展；转型升级，标志着企业的成长与提升。但是工业是否转型升级，首先要看企业在行业中是什么位置？企业所处的行业是先进还是将要淘汰？这些条件都决定了企业是否转型升级。
中国面临着全球化、扁平化的时代，我们从国际视野看中国企业可以看出一些端倪：处于低端产业链的企业，转型升级对企业的发展尤其重要，当然也不能盲目进行，一定要运用科学发展观来指导引领。
      人们常说，低端做制造，高端做品牌，更高端做标准。在市场中，位于最低端的制造业比如做椅子的，就很辛苦，只赚1毛钱，还要售后服务，还要维修；但在市场中做设计和品牌的就可能赚到1块钱；还有更高端的就是做标准，处于那样的高度就能赚得更多。很多经济学家包括郎咸平也这样说。但我认为，高低端都是一个产业链，都需要转型提升，谁也少不了谁，你那怕再高端，农民不种粮食，你不吃粮食也会死掉，就是这么一回事。你掌握了一种主动权，不等于可以忽略制造业，制造业本身也有很多技巧、技能等等，可以创新可以转型升级。在一个生产组织流程中，你每天干十个，以后你能干十个半了，提高5%，这是什么概念？这里减少时间、降低能耗，就是创新，其中都有升级的含义。有时候，产品和产品、市场和市场竞争，不能这里差5%，那里差5%，可能就是这5%，企业就垮掉了。小企业不断创新是最大的活力，大企业想要创新有难度。但是创新意味着开拓发展，转型升级，标志着企业的成长与提升。
市场就是个生态链，小企业很孤独。比如，我们现在的产业链延伸到了国际上，已经并购了国外企业，也建立了自己的销售网，杭州作为中国东部经济发达地区，劳动力、土地成本都在涨，我们也面临向中西部转移的问题。我提出了三个“全”，即“产品全系列，网络全球覆盖，产业链全过程，”我们要向三个“全”的目标迈进。在国外建立了销售网络，虽然掌握了出口权，但如果后方基地做不好也会有拖累。现在我们又到兴化（2007年东华集团收购江苏兴化齿轮厂）打造一个后方工业基地，就是为了把劳动力成本降低，在创新中寻找企业的大发展、大提升和大跨跃。

在产业转移中实现企业的大发展

      产业转移事关企业的生死存亡，转得好，企业就会有大的发展与提升，转不好，企业就会面临更大的困境。
      最近我在思考，兴化能承接东华什么东西？有人提出，把劳动密集型的转过去，把自动化程度很高的留下来，初一听很有道理，但反思过后就会出现问题：劳动密集型需要工人有技能，在有的地区虽然劳动力比较廉价，但是要找到掌握一定技能能承接过去马上投入生产的劳动力也不是一件容易的事，在长三角珠三角一带会很容易找到的工人，在西北就不一定找得到，而操作如果更复杂一点的就会更难。就像找保姆一样，在杭州、上海找到的和在西北地区找到的保姆对搞卫生的标准不一样，虽然西北那边的保姆也很勤劳，她觉得卫生已经搞得很干净了，但按你的卫生标准就不一定通得过。倒过来，反而是自动化程度高的东西移植到中西部容易些。在产业转移中，也要用分析的眼光和战略的高度综合调度，才能获得更大的发展。
      另外还有一点也要注意，在企业互换供应商的时候，我们也要保持足够的清醒，综合分析利弊，才能获得更大的企业效率。
      比如，原来有几个进口商是采购我们的产品，我们贴他们的牌，现在有一个进口商不想跟我们做了，而我们也要另外找进口商替换他，双方都在切换，最后结果会怎么样？
      他原来是100块成本，200块效益，我们去切换他，我们第一步可能要200块成本，成本就增加了，他也要去找好几家，大家发展的速度都会减慢。就像大家原来都是120码行驶在高速路上，一切换，速度都降下来，然后再回到120码。一切换，一切都变了，但是效率并没有提升，这都值得企业深思和注意。

高素质人才才是企业的核心竞争力

      无论什么行业，高素质人才才是企业的核心竞争力，高素质人才才是企业走向成功的最大的保证。实行人才战略，吸引汇聚高素质人才，企业才能更加兴旺发展。
      我们东华集团在行业里做得很大，从1999年以来一直名列全国前茅，但我们一直深怀危机感，不断地用发展的眼光和战略的高度来调整我们的发展方向，企业做大后就需要汇聚更多各种人才，尤其对管理者和领军人物在知识、文化、胆识、经验等上要求更高，这样才能在复杂的市场中立于不败之地，取得更大的提升与发展。
什么是企业的核心竞争力？———技术、品牌、团队。如果能真正拥有同行业有竞争力又有凝聚力的团队就尤其难能可贵。什么东西可以买：品牌、网络……而人才能不能安定下来就说不定了。我一直在思考：东华什么属于我？什么不属于我呢？东华的品牌、资产、厂房、土地（50年）、设备，能否圈定下来属于我，有可能也有不可能。但有两样东西是不一定属于我，那就是员工和客户。但老板如果这最后的两样自己都不能确定，那么到最后一定是一场空。用纸最好翻过来再用，用人就不能这样，既然人心不属于你，你要打造员工成为国际化团队，就不是简单买的问题，是组织机制的问题。

在并购与评估中实现企业的跨越飞升

      在企业的并购与评估中实现企业大的跨越和高的提升是切实可行的。那么我们在并购和评估中要注意些什么呢？首先，评价是重要的。评价的顺序第一是市场，第二是技术，第三才是资产。但评价动态的顺序在市场、技术之后，不只要看对方有几付模具，更要看重双方合并后的状态。你去吃饭，你不用评估厨房多少人，你吃了就知道他后面的团队是怎样了。
      按这样的理念我们去并购国外企业，就会看得很清楚了。吉利并购沃而沃，并购后品牌如何？是同质化，还是上个台阶？技术能否移植？产品质量能否提升？人员素质能否跟上？如果前期策划没有到位，后面就会失败。并购企业一定要有高远的眼光，识别价值的真正能力，否则就很难成功并购。
      国外企业之所以更加愿意加盟我们东华集团，他们评价东华链条的质量已经可以满足发达国家80%的要求，品种大概也有占到80%，还有20%还没有进入最高端。这些年我并购国外企业，尽力拉升这20%，从方法、途径、速度上已经卓有成效。
      现在链条企业有规模以上企业的国家并不多，世界上也只有美国、德国和日本才有。去年底我们收购德国公司，今年9月份我们参股日本EK公司，就是为了用德国、日本的尖端技术来弥补这20%的不足，更是为了实现全系列产品的种类，因为我们的产品种类还少20%。而美、英、法、荷兰、德、匈牙利等国家都有我们的并购目标，下一步准备到非洲、南美洲，但是否一定要全遍布，还要看销售对象和效率如何。我们做企业的一定要朝着高效率的方向前行。我们并购别的企业也要符合条件：比如有顶尖的创新技术和掌握顶尖技术的人才、有我们缺乏的新品种、有适合把企业做大做强的各种有利条件……这些就是我们考虑并购且能走向成功的条件之一吧。
      我们在行业的延伸中转型升级并不是为了赶时髦，当企业发展到一定程度后，我们聚积了相当的实力和竞争力，我们才可以并购并关注对接后有多少可以直接产生效益？多少可以潜在产生效益？多少可以盘活存量？多少可以冒出火花，再提升，价值的发挥有多少？
      中国的市场化还不成熟，国际化也不成熟，第一二代人闯过来基本都是交学费，股权买过来了，想走出去开拓市场，用别人的品牌是好，可是如果拿到的已经是落后的品牌了，这品牌就失去意义了。其实如果能拿到国外的团队和市场相比较就更好些。

成功总青睞有准备者

      我们知道一个人的成功不会是无缘无故的，一定是有毅力、知识、积累加上机遇蓄积起来的。
转型升级在每个经营者的眼中都显得重要。小到一个杂货店老板，大到一个大型企业的老总，经营者每天想的都是转变发展方式，怎样才能争取到更多的利润？
      为什么说机会留给有准备的人？这话是有道理的。经营者只有每天不断地琢磨，跟自己在同一个时间同一个阶段同行去对比，才会有更多的收获。
      唐峻说，成功可以复制，我认为成功是不可复制的，失败可以复制，因为失败的原因几乎相同。

打造企业长青树

      企业有没有长青树？第一代搞得好，第二代不一定搞得好。所以企业要发展首先要定位，把大方向定好，朝着既定目标坚定不移的前进，企业就会更强。我们今天的成绩都是过去做出来的。一家企业，老总就是挥舞着旗帜的领军人物，后面跟着一支队伍，如果走上的是宽阔的大道，队伍就会平稳迈进，如果踏上一条羊肠小路，队伍会寸步难行。所以企业做长青树的关键是企业的领军人物和老总。
      去年我在杭州召开全球东华会议，我表达了三点忧虑：一是你们是否真的拥有开拓市场的能力？二是你们去打开了市场后什么时候能有利润？打开市场是你们的本职工作，赚利润是你们的责任。三是交货、打开市场的衔接。只要是在我们的企业里工作，就没有国界之分，都要一视同仁，这时的文化差异要淡化。去年6月我们在荷兰开会，就是现场采取措施，做得不好的，整合，离开，马上招人。职业经理人没有做好，降职降薪。对出现的错误及时发现纠正，才不会越走越错。前几个月美国公司也在降薪，裁员，这样才能在纠正中迅速调整。要掌控国际化的大企业，需要你有决断的能力，把问题处理在萌芽状态。只有这样，让企业在健康的状态下成长壮大，在不断的开拓创新中实现大的跨越与腾飞。